Компания ДМС уже более 20 лет успешно работает на рынке бытовой химии, косметической и гигиенической продукции. Сегодня это крупнейший дистрибутор товаров FCMG на территории от Урала до Дальнего Востока. Один из секретов такого успеха –постоянное совершенствование бизнес-процессов, поиск и внедрение новых инструментов повышения эффективности бизнеса. О том, как в компании выстроены отношения с клиентами, и какую роль в этом сыграл факторинг,ifactoring рассказал Олег Касимов, Директор дивизиона «Новосибирск» компании ДМС.




- Олег Анатольевич, расскажите немного о специфике товара, с которым Вы работаете.
- Условно весь наш ассортимент можно разделить на две равнозначные группы – это «Чистота» (стиральные порошки, чистящие-моющие средства, памперсы) и «Красота» (шампуни, средства гигиены и прочее). Если правильно управлять товарными запасами, поддерживая хороший ассортимент на полках, то с регулярностью поставок один раз в неделю можно добиться оборачиваемости по товарам «Чистота» 14 дней, а по категории «Красота» - 28 дней. Но, к сожалению, многие наши заказчики не укладываются в эти сроки, поэтому в среднем оборачиваемость превышает 28 дней по «Чистоте» и 60 дней по «Красоте».

- Как изменилось поведение ваших заказчиков в последнее время с учетом происходящего в экономики?
- Есть желание со стороны наших заказчиков научиться управлять своими товарными запасами. Ситуация вынуждает искать более эффективные меры. Любой запас - это актив, который требует рабочего капитала, вложений, оборотных средств. Если ты нормально управляешь своими запасами, то тебе требуется меньше оборотных средств - собственных или заемных.

- А Вы как-нибудь помогаете своим Клиентам «докручивать» бизнес-процессы в нынешних условиях?
- Конечно, мы их консультируем. Наш подход – проактивная работа с Клиентом. На постоянной основе мы делимся нашими лучшими практиками. Например, в финансовом блоке – анализ эффективности совместных промо программ, в логистике – управление товарным запасом. Когда мы совместно строим эффективный бизнес с крупным Клиентом, то это не просто взаимодействие нашего продавца с категорийным менеджером. В нашей структуре есть МФК - многофункциональная команда, в которую входят представители отдела продаж, финансов, логистики, IT, HR. Мы анализируем потребности Клиента и предлагаем конкретные бизнес решения. Фундаментом для этого является атмосфера доверия и открытости с Клиентом, которую мы культивируем в наших отношениях.

- Еще какие-нибудь изменения были?
- Естественно. Ухудшилась общая ситуация в экономике, у многих есть затруднения с достаточностью ликвидности. В первом квартале банки в одностороннем порядке отказывали в предоставлении кредитов, требовали досрочного погашения действующих, и у наших заказчиков просто не оказалось оборотных средств. Естественно они стали просить увеличения отсрочки.

- Принимали ли Вы какие-то жесткие меры по снижению рисков, связанных с ухудшением ликвидности ваших заказчиков? Сокращение отсрочки, перевод на предоплату?
- Нет, мы обошлись без жестких мер. Нужно понимать, что единственный для нас вариант увеличить объёмы продаж - это увеличить продажи наших заказчиков конечным потребителям. Как это можно сделать? Организовать дополнительные промо-активности. У нас нет задачи «затарить» склад заказчика, перегрузив его товаром. Мы хотим, чтобы вы пришли в любой магазин и не увидели ничего, кроме нашей продукции. А для этого товар должен быть на полке. Конечно, когда у заказчиков не было оборотных средств, у нас были различные варианты. Вплоть до закрытия отгрузок до урегулирования вопроса о просроченных платежах. Однако мы выбрали другой вариант: поддержать наших заказчиков, предложив им с помощью услуг факторинга увеличить отсрочку и предоставить дополнительное финансирование. Благо в тот момент у НФК не было проблем с фондированием в отличие от других финансовых институтов.

Приведу конкретный пример. Есть компания, которой мы предоставляли кредит на срок 28 дней. Оборачиваемость у компании хорошая, но мы понимаем, что этому юридическому лицу просто нужно еще денег от нас хотя бы недели на две- поддержать другие продукты или выплатить зарплату сотрудникам. При этом мы, как дистрибуторы, с 1 января получаем от нашего производителя дополнительную скидку за предоплату в размере 1%, а по стандартным условиям стоимость кредита составляет 0,5% в неделю. Мы пришли к заказчику с предложением: «Для нас факторинг — это тоже самое, что предоплата от тебя. Мы готовы 1% скидки реинвестировать в 2 недели дополнительной отсрочки». Используя такой подход, мы поддержали многих наших заказчиков в Новосибирске, в том числе крупные региональные сети, и не упали в продажах в начале календарного года.

- Как ваши заказчики относятся к факторингу?
- Примерно пять лет назад мы начали работать с этим продуктом, и негатива не было, но встречалось непонимание, что это такое. Мы много встречались, рассказывая, что это, как работает, какие есть преимущества и пр. У заказчика, как правило, есть понимание, что мы, как поставщик, более лояльно относимся к той же просроченной дебиторской задолженности. Любую факторинговую организацию - банк или специализированную компанию - воспринимают как жестких партнеров в части истребования задолженности, в т.ч. просроченной. Хотя мы со своей стороны тоже достаточно жестко требуем оплаты, закрываем отгрузки, пишем письма, звоним. Если сравнивать, как работает НФК, и как работаем мы, то это сопоставимое давление.

- А как в Вашей компании работают с просроченной дебиторской задолженностью? Кто за это отвечает – продавцы или у вас есть отдельное подразделение?
- Во-первых, у нас есть отдельное подразделение кредитного контроля, которое проводит сверки с заказчиками, ведет статистику оплат, мониторит различные отчеты по текущей и просроченной дебиторской задолженности, предстоящим срокам оплаты и прочее. Непосредственно за возврат дебиторской задолженности ответственность на департаменте продаж. Доля просроченной дебиторской задолженности относительно общей - один из ключевых индикаторов качества работы наших продавцов. Их доход в первую очередь зависит от объема продаж, но при этом при расчете их зарплаты в числе прочих учитывается качество дебиторской задолженности. Если этот показатель превышает норматив, то сотрудники теряют свои деньги. Если же просрочка более 14 дней, то подключается служба безопасности.

- Олег Анатольевич, отрасль, в которой вы работаете, одна из немногих, которая вышла из кризиса 2008-2009 гг без потерь. Как сейчас вы оцениваете перспективы своей компании?
- Компания ДМС на рынке более 20 лет, у нас за плечами и 1998 год. Тогда было намного веселее))). Если говорить о сегодняшнем дне, то в России сейчас процесс стагфляции. Гиперинфляция на фоне отсутствия роста ВВП, как вы понимаете, -это практически самое худшее, что может случиться в экономике. Естественно, покупательская способность населения падает, естественно, население переходит на более низкие ценовые сегменты. Очень много мелких компаний за это полугодие обанкротилось, у нас увеличился объем судебной практики. Но жизнь продолжается: одни заказчики закрываются, на их месте появляются новые. Глобального спада продаж мы не предвидим. На следующий финансовый год у нас заложен рост. Мы уверенно себя чувствуем и воспринимаем текущую ситуацию как время возможностей.

- Олег Анатольевич, спасибо Вам за интересную беседу! Удачи Вам и Вашей компании.